O ideal de todo líder é ser reconhecido por comandar a equipe da mais alta performance. Equivocadamente, alguns creem que para isso devem incentivar sua força de vendas a dedicar mais tempo com seus clientes. Para eles, o aumento das vendas será proporcional ao aumento do tempo gasto. Entretanto, se levarmos em consideração o princípio de Pareto ou Princípio 80/20 um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável pela maioria dos problemas (geralmente 80%), a situação é inversa, pois o cliente só estará interessado em ouvir 20% do que você tem a dizer. Então, que sejam 20% que realmente valem a pena!
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Em verdade, a eficácia da força de vendas está relacionada à responsabilidade do líder da equipe em mantê-la alinhada com os objetivos da empresa e em criar metas e objetivos desafiadores, mas tangíveis (metas SMART) estabelecendo normas para o reconhecimento e valorização de seus colaboradores como ferramenta motivacional.
Outro ponto que deve ser observado, além do estabelecimento de metas, é observar a diferença entre a cultura da força de vendas e as metas da força de vendas. Podemos definir como cultura, as regras que não são escritas mas que estabelecem o comportamento da força de vendas. Já as metas priorizam que é importante na cultura, para que ela possa colaborar para os objetivos serem alcançados.
?O ideal de todo líder é ser reconhecido por comandar a equipe da mais alta performance.?
É fácil perceber tal diferença entre as organizações que enfatizam o foco nas pessoas e a atividades, e as que privilegiam o foco nos resultados para o cliente. Assim, fixar metas para as pessoas e atividades de vendas ou para os resultados depende basicamente da cultura empresarial e do ambiente de vendas.
Se a organização optar por fixar suas metas tendo por base suas atividades, entende-se que ela conhece quais ações são mais condizentes com sua força de vendas e seus clientes. Nesse caso, a organização dispõe de uma excelente base de dados, que lhe permite cruzar informações entre seus representantes e determinar em quais atividades eles se saem melhores e quais as estratégias que deverão ser adotadas visando obter os melhores resultados.
Já quando a fixação de metas baseia-se nos resultados, subentende-se que os representantes dominam as práticas que geram melhores resultados, sendo autônomos o suficiente para determiná-las e adotá-las. Nesse caso, certamente o líder conta com uma equipe de colaboradores altamente treinados e qualificados, que dominam as melhores práticas de venda. Quando isso ocorre, a organização deve se empenhar para criar mecanismos de compartilhamento de informações, práticas e conhecimento, aumentando dessa forma a otimização de seus resultados.
Uma vez definida a melhor forma de se fixar metas, cabe ao líder conduzir sua equipe para que os objetivos propostos cheguem a um resultado positivo. Para isso, ele deverá sempre estar aberto às novas idéias, ou seja, sempre que um colaborador sugerir algo novo para melhorar a performance da equipe, ele deverá não apenas elogiá-lo, mas incentivá-lo mostrando que está atento e interessado.
Ele deve ouvir seu colaborador e estudar o que está sendo proposto, discutindo os pontos fortes e fracos para colocá-los em prática.
Ele tamém deverá conduzir sua equipe às estratégias voltadas ao cliente, o que inclui conhecimento estatístico e fornecimento de dados do mercado, assumindo o compromisso de auxiliar sua equipe em transformar conhecimento em resultados.
Otimização de Vendas
Uma pesquisa realizada na Europa pelo The Economist Intelligence Unit, detectou que 95% das empresas entrevistadas não estão satisfeitas com seus resultados comerciais e, em 55% dos casos, os profissionais do setor reconhecem que não têm capacidade para sistematizar as oportunidades de vendas e os riscos comerciais.
Muito embora as estratégias para se chegar a resultados satisfatórios mudem de uma empresa para outra, todas têm em comum o objetivo final: vender cada vez mais e melhor.
Segundo os consultores da Daemon Quest, empresa líder em estratégia de clientes e inteligência de marketing, é possível se ter uma eficiente sistemática comercial fazendo uso de 10 chaves. São elas:
- Valorizar o mercado potencial e a intensidade competitiva. Identificar os segmentos, clientes e zonas com maior potencial de compra e ser capaz de criar um ?Mapa de Concorrência? no qual se baseia a equação Potencial/Intensidade Competitiva, para decidir os recursos comerciais a atribuir.
- Dimensionar a Força de Vendas e os Canais Comerciais. Quantos recursos comerciais deve atribuir a cada canal, zona e segmento?
- Realizar um targeting efetivo. Identificar as melhores zonas, clientes e prospectos para realizar um maior esforço comercial e minimizar as zonas e clientes de baixo valor.
- Distribuir recursos à carteira de clientes de forma inteligente. Que clientes devem ser geridos por cada gestor, zona ou canal comercial para tornar o modelo comercial realmente eficaz?
- Processos comerciais eficazes e argumentos comerciais segmentados que otimizem o tempo e a eficácia da visita. As suas visitas, contatos comerciais e argumentos comerciais podem ser melhorados?
- Identificar alarmes e riscos comerciais. Devido ao dia-a-dia de qualquer atividade comercial é imprescindível identificar os alarmes e riscos dentro da sua carteira de clientes, e dotá-la de potenciais de alto valor.
- Estabelecer objetivos comerciais ajustados ao potencial de intensidade competitiva de cada zona ou segmento.
- Criar um plano de incentivos compreensível e motivante, que premie a qualidade da gestão (captação, desenvolvimento de clientes e abandono) e a captação e o desenvolvimento de clientes de alto valor.
- Desenvolver um plano de liderança comercial personalizado por zona, tipo comercial e situação do mercado, que tire o melhor de cada recurso comercial.
- Desenhar um portal de inteligência comercial que permita de forma simples, monitorizar as principais métricas e riscos comerciais.
Bônus: Questionar se o seu modelo comercial e sua estratégia de vendas estão centralizados ou descentralizados? A resposta marcará o seu plano de sistemática comercial. Existem numerosos esquemas sobre como planificar a organização comercial, mas o comum é reduzi-los a dois grandes grupos:
O primeiro seriam os modelos centralizados, nos quais se realiza um uso intensivo de inteligência de clientes, mas se ditam objetivos comerciais estritos que, às vezes, deixam pouca liberdade de campo para reagir e aproveitar novas oportunidades de venda.
O segundo grupo é o dos modelos descentralizados, no qual as diretrizes são meras orientações que deixam liberdade e criatividade à força de vendas.
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